Được giao việc lớn: một người được để ý bằng cách nào

Có một câu chuyện quen thuộc: một người làm việc rất tốt trong nhiều năm, không bao giờ trễ hạn, không bao giờ để lọt lỗi — và vẫn đứng yên ở đúng vị trí đó, trong khi người khác được giao những việc lớn hơn.

Kết luận dễ rút ra là "nơi này không công bằng". Đôi khi đúng. Nhưng thường thì có một khoảng cách giữa làm tốt việc được giao và làm cho người khác tin rằng mình gánh được việc lớn hơn — và khoảng cách đó thu hẹp được.

Vì sao làm tốt là chưa đủ

Người quyết định giao việc lớn đang phải trả lời một câu hỏi khác với "người này có làm tốt không". Họ hỏi: "Nếu giao việc này cho người đó, tôi có phải lo không?"

Đó là câu hỏi về rủi ro, không phải về năng lực. Và bằng chứng trả lời nó khác với bằng chứng chứng minh năng lực.

Sáu thứ tạo ra sự yên tâm đó

1. Việc giao ra là xong hẳn, không phải hỏi lại. Người quản lý nào cũng có một danh sách ngầm gồm những người "giao là yên tâm". Vào được danh sách đó là bước quan trọng nhất.
2. Báo trước khi có vấn đề, không báo sau. 🔴 Đây là thứ tạo khác biệt lớn nhất. Một người báo sớm "việc này đang có rủi ro chậm" được tin hơn nhiều so với người luôn xong đúng hạn nhưng khi trượt thì báo vào phút cuối.
3. Đưa phương án, không đưa vấn đề. "Có vấn đề X, em thấy có hai cách, em nghiêng về cách thứ nhất vì..." — cách nói này biến mình từ người báo cáo thành người cùng quyết.
4. Giữ được chất lượng khi không ai kiểm. Điều này luôn bị phát hiện, theo cả hai chiều.
5. Xử lý được việc khó chịu. Nói chuyện với một khách hàng đang giận, gỡ một mâu thuẫn trong nhóm, nói thật về một dự án đang hỏng. Người làm được những việc này ít hơn nhiều so với người làm tốt việc chuyên môn.
6. Làm cho người khác làm tốt hơn. Đây là tín hiệu rõ nhất cho thấy một người sẵn sàng cho vai trò lớn hơn.

Vấn đề của người làm tốt mà không ai biết

Có một nhóm người làm rất tốt nhưng công việc của họ vô hình: việc chạy trơn nên không ai để ý, và chỉ khi họ nghỉ thì mọi người mới thấy.

Đây không phải vấn đề của việc thiếu khiêm tốn mà là vấn đề thông tin. Vài cách xử lý không cần phô trương:

• Báo cáo ngắn định kỳ — vài dòng mỗi tuần về việc đã xong, việc đang làm, việc đang vướng. Nó vừa hữu ích cho người quản lý vừa tạo ra một bản ghi.
• Ghi lại kết quả bằng con số khi có thể. "Đã xử lý xong" và "đã giảm thời gian xử lý từ ba ngày xuống một ngày" là hai câu rất khác nhau.
• Ghi công người khác cụ thể. Người hay nhắc tới đóng góp của đồng nghiệp được nhớ tới nhiều hơn người tự nói về mình — và điều đó đúng ở hầu hết tổ chức.
• Nói về việc, đừng nói về mình. Kể về một vấn đề đã gỡ được thì tự nó cho biết ai đã gỡ.

Nhận việc khó

Cơ hội thường xuất hiện dưới dạng một việc không ai muốn nhận: một dự án đang trục trặc, một khách hàng khó, một mảng chưa ai làm.

Nói chuyện về thăng tiến

Đây là cuộc trò chuyện nhiều người tránh, và việc tránh nó là lý do phổ biến khiến người xứng đáng bị bỏ qua.

1. Hỏi sớm, không hỏi khi đã bức xúc. "Để được giao vai trò X, em cần chứng minh được điều gì?" — hỏi câu này một năm trước thời điểm mong muốn.
2. Xin tiêu chí cụ thể và ghi lại. Tiêu chí mơ hồ là thứ không bao giờ đạt được.
3. Đối chiếu định kỳ. Vài tháng một lần, quay lại với chính tiêu chí đó.
4. Đừng dùng lời mời từ nơi khác làm đòn bẩy trừ khi thật sự sẵn sàng đi. Cách này có thể có tác dụng một lần và gần như luôn để lại dấu vết.

Khi cố gắng mãi mà không có gì thay đổi

Sau khi đã làm những việc trên trong một khoảng thời gian đủ dài mà vẫn không có gì đổi, thì thông tin đó cũng rõ ràng: nơi này không có chỗ cho bước tiếp theo của mình, vì cấu trúc hoặc vì vị trí đã có người.

Đó không phải thất bại — đó là dữ liệu. Và nó là dữ liệu chỉ có được bằng cách đã thật sự thử.