Giữ đội ngũ qua giai đoạn khó

Khi mọi thứ thuận lợi, sự khác biệt giữa các kiểu lãnh đạo khá nhỏ — đội ngũ tự chạy, kết quả tự đến. Giai đoạn khó mới là lúc cách dẫn dắt tạo ra khác biệt thật, và cũng là lúc những sai lầm để lại hậu quả lâu nhất.

Nguyên tắc đầu tiên: nói sự thật

Phản xạ thường gặp khi tình hình xấu là giảm nhẹ thông tin — vì sợ gây hoang mang. Phản xạ đó gần như luôn phản tác dụng.

• Người ta đã biết. Đội ngũ cảm nhận được tình hình qua rất nhiều tín hiệu nhỏ. Việc nói giảm nhẹ không giấu được gì, nó chỉ làm mất uy tín của người nói.
• Khoảng trống thông tin sẽ được lấp bằng tin đồn, và tin đồn luôn tệ hơn sự thật.
• Người giỏi rời đi khi không được nói thật — họ có lựa chọn, và họ dùng nó sớm.

🔴 Cách nói đúng: rõ về tình hình, thẳng thắn về những gì chưa biết, và cụ thể về những gì đang làm. "Tôi chưa biết" là câu trả lời chấp nhận được; "mọi thứ vẫn ổn" khi rõ ràng là không ổn thì không.

Bốn thứ đội ngũ cần biết trong giai đoạn khó

1. Tình hình thật ra sao — ở mức chi tiết mà họ xử lý được.
2. Kế hoạch là gì — kể cả khi kế hoạch còn chưa chắc chắn.
3. Tôi cần làm gì — cụ thể cho từng người.
4. Điều gì sẽ xảy ra với tôi — câu này là câu người ta thật sự muốn hỏi, và là câu hay bị né nhất.

Nếu chưa trả lời được câu thứ tư, hãy nói rõ khi nào sẽ trả lời được. Sự không chắc chắn có thời hạn thì chịu được; sự không chắc chắn vô hạn thì không.

Nhịp giao tiếp

Lúc bình thường	Lúc khó
Trao đổi định kỳ theo lịch	🔴 Dày hơn, kể cả khi không có tin mới
Thông tin theo nhu cầu	Chủ động, không đợi được hỏi
Chủ yếu qua nhóm	Thêm trao đổi riêng với từng người

Một điều phản trực giác: khi không có tin mới, hãy nói là không có tin mới. Im lặng trong giai đoạn khó luôn được diễn giải theo hướng xấu nhất.

Giữ người

Trong giai đoạn khó, người dễ rời đi nhất lại là người mình muốn giữ nhất — vì họ có nhiều lựa chọn hơn.

1. Nói chuyện riêng với từng người quan trọng, sớm, trước khi họ bắt đầu tìm đường.
2. Nói thẳng rằng mình muốn họ ở lại và vì sao. Nhiều người rời đi vì tưởng mình không được coi trọng.
3. Cho họ biết vai trò của họ trong kế hoạch sắp tới. Có một vai trò cụ thể ở phía trước là lý do ở lại mạnh hơn nhiều so với lời hứa chung chung.
4. Bảo vệ những gì bảo vệ được. Nếu không giữ được thu nhập thì giữ sự linh hoạt, giữ việc thú vị, giữ cơ hội học.
5. Chấp nhận có người sẽ đi và để họ đi tử tế. Cách đối xử với người rời đi được cả những người ở lại quan sát rất kỹ.

Khi phải cắt giảm

Đây là việc khó nhất và cũng là việc để lại dấu vết lâu nhất trong một tổ chức.

• Làm một lần, đủ sâu. Cắt nhiều đợt nhỏ kéo dài làm cả tổ chức sống trong lo sợ nhiều tháng, và thiệt hại về tinh thần lớn hơn nhiều so với phần tiết kiệm được.
• Tiêu chí rõ ràng và áp dụng nhất quán.
• Người quản lý trực tiếp nói, không để bộ phận khác nói thay.
• Nói riêng, ngắn, rõ, không vòng vo. Kéo dài phần dẫn dắt làm người nghe khổ hơn.
• Làm hết mức có thể cho người ra đi — thời gian báo trước, hỗ trợ, giới thiệu. Đây vừa là điều đúng vừa là thứ người ở lại nhìn vào.
• Sau đó nói chuyện với người ở lại. Họ vừa mất đồng nghiệp và đang tự hỏi mình có an toàn không. Bỏ qua bước này là lý do phổ biến khiến người giỏi rời đi sau đợt cắt giảm.

Năm điều không nên làm

Biến mất. Người lãnh đạo ít xuất hiện trong giai đoạn khó là tín hiệu tệ nhất có thể phát ra.

Tỏ ra lạc quan giả tạo. Nó làm người khác thấy mình không được hiểu, và làm mất uy tín của mọi thứ mình nói sau đó.

Đổ lỗi ra ngoài liên tục. Thị trường, đối thủ, cấp trên — dù có phần đúng, giọng này dạy cả đội rằng không ai kiểm soát được gì.

Siết kiểm soát. Phản xạ tự nhiên khi lo lắng là kiểm tra nhiều hơn, và nó làm người giỏi ngạt thở đúng lúc mình cần họ nhất.

Quyết định lớn trong lúc hoảng. Nếu quyết định không bắt buộc phải đưa ra hôm nay thì nên chờ vài ngày.

Giữ chính mình

Người lãnh đạo trong giai đoạn khó chịu áp lực từ cả hai phía: cấp trên đòi kết quả, đội ngũ cần trấn an. Và thường không có ai để họ nói.

• Có một người bên ngoài để nói chuyện — đồng nghiệp ở tổ chức khác, người cố vấn, hoặc người có chuyên môn.
• Giữ những thứ cơ bản — ngủ, vận động. Đây chính là lúc chúng bị bỏ đầu tiên và cũng là lúc cần nhất.
• Chấp nhận mình không giải quyết được hết. Có những thứ nằm ngoài tầm, và cố gánh hết là cách nhanh nhất để không gánh được gì.

Điều còn lại sau đó

Một giai đoạn khó sẽ qua, theo cách này hay cách khác. Thứ ở lại là việc người ta nhớ mình đã xử sự thế nào khi mọi chuyện đang xấu — và đó là thứ quyết định ai sẽ muốn làm việc với mình lần sau.

Nên nói bao nhiêu phần sự thật với đội ngũ?

Nên nói đủ để họ hiểu tình hình và ra được quyết định cho bản thân, trong phạm vi thông tin mình được phép chia sẻ. Khi có ràng buộc về bảo mật thì nói rõ là có phần không chia sẻ được, thay vì nói tránh.

Người giỏi ngỏ ý muốn đi thì có nên giữ bằng mọi giá không?

Nên tìm hiểu lý do thật và xử lý nếu đó là thứ sửa được, nhưng giữ bằng mọi giá thường tạo ra tiền lệ khó xử. Nếu lý do nằm ngoài khả năng thay đổi thì để họ đi tử tế và giữ quan hệ là phương án tốt hơn.

Làm sao giữ tinh thần khi bản thân cũng không chắc?

Không cần tỏ ra chắc chắn về kết quả, chỉ cần rõ ràng về việc sẽ làm gì tiếp theo. Thừa nhận phần chưa biết mà vẫn có kế hoạch cụ thể thường tạo được niềm tin hơn là tỏ ra tự tin không có cơ sở.

Sau đợt cắt giảm nên làm gì với người ở lại?

Nên nói chuyện sớm và rõ về lý do, về việc còn đợt nào nữa không, và về cách công việc sẽ được sắp xếp lại. Bỏ qua bước này khiến những người ở lại sống trong bất định và thường dẫn tới làn sóng nghỉ việc tiếp theo.